عوامل مؤثر در افزايش يا كاهش بهره وري نيروي انساني

در اين مقاله به صورت خلاصه به تعاريف، تاريخچه، اهميت بهره وري و همچنين عوامل مؤثر در ارتقاء ايجاد شرايط لازم براي بهبود بهره وري نيروي انساني و عوامل مؤثر در كاهش بهر وري نيروي انساني پرداخته مي شود.

1- مقدمه

تلاش براي بهبود و استفاده مؤثر و كارآمد از منابع گوناگون چون نيروي كار سرمايه، مواد، انرژي و اطلاعات، هدف تمامي مديران سازمانهاي اقتصادي و واحدهاي توليدي صنعتي و مؤسسات خدماتي مي باشد. وجود ساختار سازماني مناسب، روشهاي اجرائي كارآمد، تجهيزات و ابزار كار سالم، فضاي كار متعادل و از همه مهمتر نيروي انساني واجد صلاحيت و شايسته از ضرورياتي مي باشند كه براي نيل به بهره وري مطلوب بايد مورد توجه مديران قرار گيرد. مشاركت كاركنان در امور و تلاشهاي هوشيارانه و آگاهانه آنان همراه با انضباط كاري مي تواند بر ميزان بهره وري و تعمير براي بهبود بهره وري بويژه در يك محيط متلاطم و توأم با ناامني تأثير گذارد. روح فرهنگ بهبود بهره وري بايد در كالبد سازمان دميده شود كه در آن ميان نيروي انساني هسته مركزي را تشكيل مي دهد.

يكي از مهمترين اهداف در هر سازمان ارتقاء سطح بهره وري آن است و با توجه به اينكه انسان در ايجاد بهره وري نقشي محوري دارد درخواستهاي او در سازمان اثري كليدي بجا مي گذارد. در اين مقاله به صورت خلاصه به تعاريف، تاريخچه، اهميت بهره وري و همچنين عوامل مؤثر در ارتقاء ايجاد شرايط لازم براي بهبود بهره وري نيروي انساني و عوامل مؤثر در  كاهش بهر وري نيروي انساني می پردازیم.

2- تعریف بهره وري

بهره وري عبارت است از به حداكثر رساندن استفاده از منابع، نيروي انساني و تمهيدات به طريق علمي به منظور كاهش هزينه ها و رضايت كاركنان، مديران و مصرف كنندگان. تعاريف ديگر، بهره وري نيروي انساني را حداكثر استفاده مناسب از نيروي انساني به منظور حركت در جهت اهداف سازمان با كمترين زمان و حداقل هزينه داشته اند. تر اساس ديدگاه سازمان بهره وري ملي ايران، بهره وري يك نگرش عقلاني به كار و زندگي است. اين مشابه يك فرهنگ بوده كه هدف آن هوشمندانه تر كردن فعاليتها براي يك زندگي بهتر و متعالي است. بهره وري عبارت است به دست آوردن  حداكثر سود ممكن از نيروي كار، توان، استعداد و مهارت نيروي انساني، زمين، ماشين، پول، تجهيزات زمان، مكان و ... به منظور  ارتقاء رفاه جامعه، به گونه اي كه افزايش آن به عنوان يك ضرورت، در جهت ارتقاء سطح زندگي انسانها و ساختن اجتماعي همواره مدنظر صاحبنظران سياست، مديريت و اقتصاد قرار دارد.

3- تاريخچه بهره وري

بهره وري براي اولين بار در سال 1766 ميلادي توسط كوتيرني مطرح شد و در سال 1883 ليتر LITTRE بهره وري را قدرت و توانايي توليد كردن بيان كرد و در سال 1900 ار لي بهره وري را ارتباط اين بازده و وسايل به كار رفته براي توليد اين بازده عنوان كرد.

4- اهميت بهره وري

در عصر حاضر بهره وري را يك روش، يك مفهوم و يك نگرشي در باره كار و زندگي مي نامند و در واقع به آن به شكل يك فرهنگ و يك جهان بيني مي نگرند، بهره وري در همه شئونات، كار و زندگي فردي، اجتماعي مي تواند دخيل باشد و يك شاخص تعيين كننده درآمد سرانه هر كشور است و براي افزايش بهره وري ملي هر كشور بايد درآمد سرانه آن كشور افزايش يابد.

5- عوامل مؤثر بر افزايش بهره وري نيروي انساني

در تعيين عوامل مؤثر بر بهره وري نظرات متفاوتي وجود دارد و هر يك از دانشمندان و صاحبنظران عواملي را به عنوان عامل مؤثر مشخص كرده اند و به طور اجمال عواملي چون آموزش شغلي مستمر مديران و كاركنان، ارتقاء انگيزش ميان كاركنان براي كار بهتر و بيشتر، ايجاد زمينه هاي مناسب بطور ابتكار و خلاقيت مديران و كاركنان، برقراري نظام مناسب پرداخت مبتني بر عملكرد و برقراري نظام تنبيه و تشويق، وجدان كاري و انضباط اجتماعي تحول در سيستم و روشها كه نقش حساس و كليدي دارند، تقويت حاكميت و تسلط سياستهاي سازمان بر امور، صرفه جوئي به عنوان وظيفه ملي در بهره وري مؤثر مي باشد.

ولي تمام مؤلفان اين رشته تقريباً در اين باب اتفاق نظر دارند كه براي افزايش سطح بهره وري تنها يك علت خاصي را نمي توان ارائه نمود بلكه عنوان مي كنند كه ارتقاء بهره وري را بايد معلول تركيبي از عوامل گوناگون دانست.

 6- مهمترين عوامل مؤثر در كاهش بهره وري

مهمترين و عمده ترين عامل كاهش بهره وري منابع انساني نامتوازن بودن درآمد و هزينه ا ست  كه مهمترين عامل در انگيزش منابع انساني است. پس از آن مهمترين عوامل مؤثر در كاهش بهره وري در داخل يك سازمان به شرح زير است:

• وجود تبعيض بين كاركنان (ناشي از ضعف مديريت)
• ناامني شغلي
• موفق نبودن و بي ميلي بر برنامه ريزي هاي ميان مدت يا بلندمدت (ضعف مديريت)
• مساعد نبودن محيط كاري مناسب
• عدم توجه به نيازهاي واجب كاركنان
• كنترل نكردن (بي ثباتي در برنامه هاي كنترلي)
• ناهماهنگي رشته تحصيلي و شغلي
• استفاده نكردن از تخصص ها در مشاغل مربوط (ضعف مديريت)
• بي برنامگي مديريت
• فقدان كارآموزي (ضعف مديريت)
• ناهماهنگي استعدادهاي فردي و شغلي (ضعف مديريت)
• بي كفايتي سرپرست
• بي علاقگي به كار فعلي و انتقال پي در پي نيروي انساني
• تورم نيروي انساني

تقريباً‌تمامي عوامل كاهش بهره وري نيروي انساني به ضعف مديريت ارتباط دارد. در اين ميان بايد رابطه فرد با سازمان ارتباطي متقابل و دوطرفه باشد. مديريت موفق كسي است كه محيط فرهنگي سازمان خود را كه عاملي بسيار مؤثر در رفتارهاي كاركنان است عميقاً بشناسد و درك كند و آن را در جهت اجراي برنامه هاي سازمان بكار گيرد. حقوق و مزاياي افراد بايد بر اساس ماهيت شغل، تخصص، تجارب و عملكرد افراد در برابر تغييرات و برنامه ها معين شود. اگر عملكرد افراد به دقت ارزيابي نشود و مطابق شايستگي به آنان امتياز داده نشود يا به تعبير ديگر افراد شايسته از امتيازات بيشتر در سازمان برخوردار نشوند در آن سازمان به تدريج فرهنگ كم كاري بوجود مي آيد.

پايين بودن حقوق و دستمزد در ايران در قياس با شاخص هزينه زندگي در سالهاي اخير موجب كم كاري و يافتن شغل هاي دوم و سوم شده است كه نهايتاً موجب خسته تر شدن نيروي كار، كاهش بازدهي و بروز مشكلات روحي و رواني براي نيروي كار در خانواده هاي آنها شده است و نتيجتاً بر روي بهره وري نيروي كار تأثيري منفي گذاشته است.

اگر نتوانيم نيازهاي رفاهي و معيشتي نيروي كار، نظام شايسته سالاري عدالت و انصاف را بر اساس يك نظام جامع ارزيابي عملكرد در سازمانها عملي سازيم به افزايش بهره وري اميدي نمي توان داشت.

7- شرايط لازم براي بهبود بهره وري نيروي انساني در سازمانها

سه  عامل كليدي در موفقيت سازمان ارتباط، تعهد، تداوم هستند.

6-1- ارتباط

برنامه بهبود بهره وري شما نيازمند به حمايتي است كه در ارتباط صادقانه و تمام و كمال و همراه با اطمينان بين شما و كارمندانتان بين شما و مديرتان و بين شما و مشتريانتان  – يعني مردمي كه مصرف كننده كالا و يا استفاده كننده از خدماتي هستند كه واحد شما ارائه مي دهد – وجود دارد.

6-1-1- ارتباط با كارمندان

با كارمندان خود رو راست باشيد و قبل از پخش شايعات به اين ابهامات پاسخ دهيد. هنگامي كه برنامه در حال اجرا مي باشد بازخور را بطور مثبت و سازنده به واحد خود ارائه دهيد. در ارتباط با موقعيت سازمان، اطلاعات كارمندانتان را بهنگام سازيد. نه تنها سؤالات آنها را پاسخ گوييد بلكه نظرات آنان را نيز پذيرا باشيد و فرصت ابراز نظر به كاركنان داده شود و در خلال  انجام كار آنها را تشويق كنيد تا باز خور و نظرات نو ارائه نمايند و در باره مسائل و نيازهاي خود صحبت كنند. هميشه مدير را در جريان پيشرفت برنامه قرار دهيد. نيازهاي سازمان را تشريح كنيد – در برخورد با مسائل با توجه به راه حلهاي ارائه شده آماده باشيد. افزايش توان كار را مطرح و در هنگام نياز همكاري كنيد.

6-2- تعهد

براي موفقيت در يك برنامه بهبود بهره وري، شما همچنين به تعهد شخصي و قلبي افراد درگير در برنامه خود نيازمند هستيد. ابتدا حسن تعهد خود را بيازماييد. بايد قلباً باور داشته باشيد كه برنامه شما جامه عمل خواهد پوشيد. شما و كارمندانتان انسانهاي درستي براي انجام اين كار هستيد و اينكه اين برنامه و موفقيت آن براي سازمان شما ضروري و حياتي مي باشد. تعهد را در ميان اعضاي گروه از طريق هدفگذاري ؛ طرحريزي ايجاد كنيد و تداوم ببخشيد. وظايف مناسب افراد را بطور ماهرانه به عهده آنان واگذار نماييد. كار را به كساني  ارجاع نماييد كه از عهده انجام آن كار برآيند. پيوسته اهميت برنامه را در كل و وظيفه هر يك را به طور فردي يادآور شويد. تعهد هنگامي خود را نشان خواهد داد كه گروه بر يك بحران فايق آيد و اين امر فقط بر اثر پيش بيني هاي انجام شده ممكن مي باشد.

از طرف ديگر هيچ چيز مانند شاهد بر باد رفتن زحمات خويش بودن در مقابله با يك مشكل پيش بيني نشده باعث كشتن تعهد نمي شود. سؤال كنيد كه كجاي كار اشتباه است؟ از كجا بايد مي دانستيم كه چنين اتفاقي روي خواهد داد؟ چگونه مي توانيم از آن جلوگيري كنيم؟ و ... در طول مدت انجام كار، خود را الگويي جهت دقت و عملكرد كارمندان خود - آنگونه كه از آنها توقع داريد – قرار دهيد. وقتي كه تعهد خود را در عمل نشان داديد، آخرين آثار بدبيني نيز در ميان افراد شما از بين خواهد رفت.

6-3- تداوم

بهبود بهره وري يك اتفاق نيست بلكه مستلزم داشتن راه و روش خاصي است. بسياري از سازمانها مشاوراني از خارج استخدام مي كنند، برنامه هاي كامپيوتري آماده و گرانبها خريداري مي نمايند، تمام موفقيتهاي اوليه را با هياهوي بسيار اعلام مي كنند و اين در واقع براي بدست فراموشي سپردن برنامه قبلي بهنگام شروع يك برنامه جديد است. در نتيجه انتظار بر اين است كه از اين به بعد مدت قابل توجهي را صرف نظارت بر پيشرفت برنامه نماييد. بر اجراي كار، وقوف كامل داشته باشيد، در هنگام بروز مشكلات، نيروها را جهت دهي كنيد و وقتي كه توان افرادتان به سستي مي گرايد به آنها نيروي تازه بدهيد. از شكستهاي خود درس بگيريد و هر يك از موفقيتهاي خود را تبديل به يك روش علمي و استاندارد نمائيد.

مراجع

1. طاهري، شهنام، بهره وري و تجزيه و تحليل آن در سازمانها

2. باقريان، محمد، تصميم گيري حكيمانه رويكردي جديد به الگوسازي در مديريت

3. جمعي از اساتيد مديريت – نظام اداري و نقش آن در بهره وري ملي

4. امامي ميبدي، علي، اصول اندازه گيري كارايي و بهره وري

می‌توان گفت برای نخستین بار لغت «بهره وری» توسط فردی به نام «کوئیزنی» در سال ۱۷۷۶میلادی بکار برده شد. بیش از یک قرن بعد یعنی در سال ۱۸۳۳ میلادی فردی به اسم «لیترِ» بهره‌وری را «قدرت و توانایی تولید کردن» تعریف کرد. بایستی توجه داشت که واژه بهره‌وری با گسترش انقلاب صنعتی و جهت افزایش سودمندی حاصل از نیروی کار, سرمایه و مواردی از این دست گسترش یافت ولی اصطلاح بهره‌وری آب در چند ساله اخیر و به دلیل کمبود این ماده ارزشمند گسترش یافته‌است.

•         سطح فرد

•         سطح گروه کاری

•         سطح سازمانی

•         سطح رشته‌های تجاری، خدماتی، صنعتی و کشاورزی

•         سطح بخش‌های اقتصادی

•         سطح ملی و کشوری

•         سطح جهانی

در سطوح فردی به دنبال تدابیری برای افزایش بهره وری فردی هستیم. و در سطح گروه نیز به دنبال افزایش بهره وری گروه کاری هستیم. بدیهی است که موضوع بهره وری بیشتر در سطوح سازمانی و رشته‌ها مطرح می‌شود و بیشترین ضوابط و شرایط مربوط به بهره وری را می‌توان در آنها مشاهده کرد. چه بسا برخی مشاغل و حتی برخی دستگاهها به دلیل انجام فعالیت‌های موازی و تکراری بودن وظایف سازمانی در یکدیگر ادغام شده و برخی از آنها حذف شده‌اند.بهره وری ملی که مهم ترین عنصر بهره وری است از ارتباط بین دولت، اقتصاد، جغرافیا، جمعیت وفرهنگ بدست می آید که عموما به زبان ریاضیات ترجمه میشود وسپس نقطه بهینه آن بدست می آید.

•         نداشتن اعتقاد و باور ملی به نتایج وفواید بهبود بهره وری

•         ترس از برخی نمودهای ظاهری بهره وری از جمله ترس از بیکاری

•         ناآگاهی عمومی نسبت به مفاهیم وجایگاه بهره وری، میزان اهمیت آن ونقش ووظایف افراد در این راستا

•         بی توجهی به فکرهای خلاق ومبتکر

•         عدم توجه به رشته های مدیریت، اقتصاد و حسابداری

•         مقاومت افراد در مقابل تغییرات وعدم تمایل به ترک برخی عادات

•         غرق شدن در روش‌ها و تکنیکها و تغییر باورهای فکری

•         بلند پروازی وبی توجهی به مسائل به ظاهر کوچک وراه حلهای خرد

•         مشخص ننمودن متولی کار

•         ناهماهنگی ونبود هدایت ونظارت مناسب

•         ضعف تعهد اجرایی

•         عجله در حصول نتیجه

•         دخالتهای بی جای برخی کارشناسان در سایر حوزه‌های کاری واظهار نظرهای غیر کارشناسانه

•         عدم وجود کارشناسان خبره و یا عدم انگیزش آنها در ارزیابی سیستم و تجزیه و تحلیل و اندازه گیری بهره وری

•         برخورد مقطعی با موضوع بهره وری وناپیوستگی روند بهره وری

فواید عمومی بهره وری عبارت‌اند از: * صرفه جویی در هزینه‌ها

•         افزایش  کالاها وخدمات

•         ثبات قیمتها و یا حتی کاهش آن

•         افزایش سطح رفاه عمومی جامعه

•         افزایش درآمد وسود

•         رضایت عمومی افراد

•         رونق اقتصادی

•         افزایش تولید و ارائه خدمات

•         ثبات اقتصادی در بازار جهانی

•         ایجاد اشتغال

•         توسعه صنعتی

•         توسعه پایدار ساختارهای اقتصادی، اجتماعی، فرهنگی، علمی و بهداشتی

منافع و فواید بهره‌وری برای سیستم‌های دولتی و شرکتها را می‌توان به شرح ذیل برشمرد:

•         افزایش سود و درآمد

•         کاهش هزینه‌ها

•         افزایش تقاضا

•         رضایت شغلی کارکنان

•         سرعت عمل کارکنان

•         دقت عمل کارکنان

•         ایجاد رقابت سالمتر

•         ارتقای شغلی کارکنان

•         ایجاد محیط کاری جذاب

•         آموزش عمومی کارکنان

•         افزایش حقوق و دستمزد

•         امنیت شغلی کارکنان

•         انجام درست کارها و انجام کارهای درست

•         افزایش کیفیت زندگی کاری

•         افزایش رفاه کارکنان

•         افزایش انگیزه کاری

بهبود و ارتقای بهره‌وری مستلزم کوشش و تلاش برنامه ریزی شده همه جانبه از سوی افراد و مسئولین ذیربط است که خود نیازمند بهبود شرایط کار و تغییر محرکه‌ها و روشهای انگیزشی کارکنان، بهبود نظامها، دستورالعملها، قوانین، بخشنامه‌ها، دستورالعملها، روشها، فناوری و غیره می‌شود.

بطور کلی عوامل موثر برای افزایش سطح بهره وری را می‌توان چنین برشمرد:

•         ۱- بهبود کیفی عامل کار، با توجه به اینکه نیروی انسانی مهم‌ترین عامل در بهبودی بهره وری می‌باشد لذا می‌توانند با بکارگیری نکات ذیل موجبات ارتقای بهره وری را فراهم نمایند.

الف: نگرشهای مثبت کاری، به‌عنوان مثال غرور داشتن در کار و متمایل به پیشرفت مستمر.

ب: کسب مهارتهای جدید و ارتقای تخصص با کمک آموزش.

ج: کمک به همکاران در مواقع لزوم و اجرای کارها به صورت گروهی و دسته جمعی

د: مشارکت در برنامه‌های بهبود بهره وری همچون کمیته‌های بهره وری، طرح پیشنهادها، نظام جامع کیفیت مدیریت و گروههای کنترل کیفی

ه: انجام درست کارها از بدو امر

و: حفظ سلامت جسمانی و تغذیه مناسب افراد

ز: انگیزش مناسب کارکنان از طریق اعطای پاداشهای مادی، تفویض اختیار، ایجاد محیط دوستانه و روابط غیررسمی بین کارکنان

ح: بالا رفتن سطح آموزش مستمر و مداوم نیروی کار

ط:انجام پژوهش و تحقیقات متناسب با کار

ی: سپردن کار به کاردان و گماردن افراد در مشاغل متناسب

ک: ایجاد شرایط خوب کاری و تفریحات سالم برای کارکنان

ل: بهبود روشهای انجام کار

م: استفاده از سیستم مکانیزه و روش خودکار

ن: حذف مراحل زاید

•         ۲- بهبود روابط حاکم بین مدیر و کارکنان

الف: بکارگیری سبک مدیریتی صحیح و علمی

ب: توجه مدیریت به مشکلات کاری و زندگی کارکنان

ج: ایجاد سیستم اطلاعاتی مدیریتی صحیح جهت استفاده مدیران از اطلاعات و آمار درست و دقیق درباره عملکرد سیستم و عملیات انجام شده و سایر اطلاعات مورد نیاز.

د: ایجاد روابط دوستانه و صمیمی مدیریت با کارکنان

ه: دادن آگاهی و شناخت به کارگران و کارکنان درباره اهداف و وظایف سازمانی و جایگاه افراد درآن.

ز: ایجاد روحیه همکاری و مشکل گشایی در سازمان و باور داشتن آن توسط مدیران و کارکنان.

ج: کوشش و پشتیبانی مدیریت در زمینه مدیریت مشارکتی و بهره وری.

ی: بهره‌گیری از سرمایه‌های درونمرزی و برونمرزی در فعالیتهای تولیدی و دارای ارزش افزوده و پرهیز از مصرف در امور غیر ضروری غیر تولیدی.

•         ۳- بهبود در بکارگیری رهاوردهای فناورانه

الف: استفاده از ماشین آلات و تجهیزات بهتر و سرمایه گذاری بیشتر در تجهیزات و ماشین آلات.

ب: اهمیت دادن و استفاده از قدرت نوآوری و خلاقیت کارکنان و پژوهشهای کاربردی آنها

ج: تحولات و پیشرفت فنی و دگرگونیهای فناورانه

د: استفاده صحیح و کامل تجهیزات فنی و فناوری‌ها

ه: ایجاد واحدواحدهای تحقیق و توسعه و اهمیت به جایگاه آنها

و: انجام پژوهش جهت دستیابی به فناوری برتر و کاهش هزینه‌های تولید و ابداع محصولات جدید و کیفیت برتر و افزایش تولید.

ز: یکپارچه کردن صنایع و ایجاد واحدهای عظیم و تولید هنگفت جهت صرفه جویی ناشی از تولید انبوه.

ج: تغییر و دگرگونی در کیفیت مواد اولیه و بهبود آن

ط: تغییر دگرگونی در فرآیند ساخت و عملکرد سیستم و بهبود شیوه‌ها و فنون مهندسی صنایع.

ی: استفاده از تدابیر مهندسی انسانی یا دانش هماهنگ سازی میان انسان، محیط و ماشین) به منظور سلامتی، شادابی، رفاه و ایمنی کودکان

ک: نظام به موقع خدمات و تولید به هنگام، نظام (just in time production system git)

ل: نظام موجودی صفر یا بدون انبار، نظام (zero inventory) به منظور صرفه جویی در هزینه‌های سرمایه‌ای و عملیاتی انبار و انبارداری

م: استفاده از منابع .

بدیهی است برای افزایش سطح بهره وری عامل یا علت بخصوصی را نمی‌توان ارائه کرد بلکه ارتقای بهره وری معلول ترکیبی از عوامل گوناگون است و هرکدام به نوبه خود تأثیر لازم را می‌گذارد.

نقشه راه بلوغ: یکی از روشهای مدیریتی برای توسعه و تحقق بهره وری است. اساس این روش متکی بهنگاه علت و معلولی به پدیده‌های طبیعت است.این مبحث مانند (PDCA)ارائه میدهد متکی بر سه عنصر برنامه ریزی، اجرا و اصلاح. توضیحات کاملتر این مبحث در کتابی با همین عنوان در دسترس است.

منبع : سايت ويکيپيديا

فرآيند تفکر استراتژيک: سه تکنيک دراکر

این متن مروری است بر مقاله‌ای تحت عنوان «فرآیند تفکر استراتژیک: سه تکنیک دراکر». هریک از این استراتژی‌ها با سوالاتی آغاز می‌شوند و طوری طراحی شده‌اند که به بطن مشکلات پیچیده تجاری پی ببرند.

دیل زند (Dale Zand) نشان می‌دهد که چطور طرح سوال می‌تواند منجر به ایجاد استراتژی‌های جدید، عملکرد رقابتی بهتر

و عوض شدن فرضیات نادرست شود. مثال‌هایی از شرکت آی بی ام و جنرال الکتریک، کاربرد شیوه تفکر و درس‌های پیتر دراکر را برای همه رهبران تجاری در عمل نشان می‌دهد.»
انیشتین می‌گوید: «هر احمقی می‌تواند مسائل را پیچیده‌تر کند. اما فقط یک نابغه است که می‌تواند مسائل را ساده کند» پیتر دراکر، این متفکر مشهور علم مدیریت نیز بر همین عقیده است. وی که به واسطه کتاب‌ها، سخنرانی‌ها و توانایی‌اش در شناسایی ریشه اساسی مشکلات کسب‌وکار معروف است، تاکنون به مدیران بسیاری مشاوره ارائه کرده و آنها را راهنمایی کرده است. در بسیاری از موارد، تفکر وی باعث شده است که استراتژی‌های بلندمدت شناسایی شده و بسیاری از شرکت‌ها نجات یابند. سوال این است که آیا وی موجود خارق‌العاده‌ای است که نمی‌توان نگرش او را تقلید کرد یا اینکه می‌توان شیوه تفکر استراتژیک وی را آموخت؟
براساس مقاله‌ای که دیل زند، مشاور مدیریتی و پروفسور امرتیوس از مدرسه کسب‌وکار استرن نیویورک نوشته‌اند، همه مدیران می‌توانند چیزی از دراکر بیاموزند. در این مقاله که درباره شیوه تفکر دراکر است، سه تکنیک مهم دراکر که برای همه مدیران کاربرد دارد مورد بررسی قرار گرفته‌اند.
در اینجا به اختصار به توضیح این موارد می‌پردازیم. دراکر اغلب کار خود را با طرح سوالاتی اساسی شروع می‌کند که در عین سادگی، بسیار مهم‌اند. او می‌گوید هر مدیر ارشدی باید دائما این سوالات را بپرسد: «آیا می‌خواهیم در این کسب‌وکار باشیم؟ آیا در شرایطی مشابه شرایط فعلی هم ورود به این بخش را انتخاب می‌کردیم؟ مشتریان ما چه کسانی هستند؟ کجا هستند؟ چه می‌خواهند؟ در حقیقت، سه استراتژی اساسی وی با طرح سه سوال زیر آغاز می‌شوند:
1- از کسانی که واقعیت‌های فعلی و آتی را درک می‌کنند، سوالاتی نافذ بپرسید؛ آنها می‌توانند مجموعه‌ای خلاق از گزینه‌هایی استراتژیک را خلق و ارزیابی کنند.
2- چارچوب اندیشه‌های غالب را در قالب اصطلاحاتی ساده و قابل فهم که بازنگری اولویت‌ها و تطابق فعالیت‌ها با محیط رقابتی را ممکن می‌سازد، از نو طرح‌ریزی کنید.
3- فرضیات اساسی این دیدگاه‌های جدید را زیر سوال ببرید. فرضیات مختلف را مدنظر قرار دهید و مجدانه مفهوم و کاربردهای استراتژیک آنها را بررسی کنید.
زند برای تشریح اصل اول، از مثال شرکت جنرال الکتریک استفاده می‌کند. در طول شصت سال گذشته، این شرکت استراتژی‌های کسب‌وکار مختلفی را اتخاذ کرده است؛ از تولید پلاستیک، لامپ و انرژی اتمی گرفته تا تولید کامپیوتر. بعد از سال‌ها رشد موفق، سود شرکت کاهش یافت. مدیران پیش‌بینی‌های باورنکردنی‌ای در مورد مشکلات شرکت ارائه کردند تا مانع از شکست ناشی از کاستی‌های بالقوه خود شوند. شرکت به دردسر افتاد. رویکرد دراکر در چنین وضعیتی این بود که درست قلب این مساله را شکافت. او سوالی ساده اما استراتژیک و بسیارمهم را مطرح کرد که پاسخی صادقانه و عقلانی و تغییری سریع را می‌طلبید: در کدام کسب‌وکارها نباید حضور داشته باشیم؟
این سوال رک و راست، مدیران را وادار کرد که بپذیرند برخی از تصمیماتی که اتخاذ شده‌اند، اشتباه بوده‌اند.
علاوه بر این، باعث شد که آنها نظریات خود را مطرح کنند و بنابراین آنان را وادار کرد تا برای حل این واقعیت‌های ناگوار، کاری بکنند و خود را پشت پیش‌بینی‌های خوش‌بینانه و غیرواقعی مخفی نکنند. فلسفه دراکر می‌گوید: «اگر چیزی به درد نمی‌خورد، رهایش کن». شرکت تحت مدیریت جک ولش کسب‌وکار خود را به حوزه‌هایی خاص محدود کرد و کسب‌وکارهای ضعیف را فروخت و موقعیت قوی‌تری یافت. دیگر عبارت دراکر که نمایانگر استراتژی دوم وی است، عبارت «تاثیر دانش»
(knowledge Work) است. وقتی دراکر اولین بار این اصطلاح را مطرح کرد، باعث ایجاد انقلابی در مورد شیوه تفکر در مورد نقش دانش و منابع انسانی در رقابت در محیط تجاری شدید، شد.
تعریف وی باعث گسترده شدن تفکر استراتژیک مدیریت در مورد منابع انسانی، فرهنگ سازمانی و حمایت مدیریت از تاثیر نوآورانه دانش شد. این عبارت که اصطلاحی ساده و قابل فهم را برای مفهومی مبهم مطرح کرد، اهمیت و مشکلات تعیین کیفیت نقش کارکنان یقه سفید (کارکنان ستادی) در دهه 1950 را نشان داد. کار کارکنان یقه آبی (کارکنان خط تولید) منجر به نتیجه‌ای محسوس و قابل اندازه‌گیری شد، اما تحلیل کار کارکنان یقه‌سفید در حوزه‌هایی همچون بازاریابی و تجزیه و تحلیل داده‌ها بسیار سخت بود. مدیریت منابع انسانی به دنبال سرمایه‌گذاری در خلاقیت و نوآوری به عنوان منبعی غیرقابل لمس و در عین حال استراتژیک و ضروری است. مدیران اکنون به اهمیت رهبری، اشتراک‌گذاری و تفسیر تاثیر دانش پی‌برده‌اند و می‌دانند که تاثیر دانش منجر به محصولات و خدماتی جدید می‌شود. در واقع مدیران به دنبال ایجاد مزیت رقابتی از طریق به کارگیری صحیح دانش در سازمان هستند.
سومین اصل دراکر، چالش و اختلاف عقیده را، اگر به شکلی سازنده مدیریت شود، برای موفقیت در رقابت موثر می‌داند و آن را تشویق می‌کند. او مدیران را تشویق می‌کند که فرضیات زیربنایی عملیات تجاری شرکت خود را بررسی کنند و اگر لازم شد، آنها را تغییر دهند. برای مثال دراکر بر درک روابط به شکلی دیگر تاکید دارد و مثلا به جای این نظریه که مشتری آن چیز را می‌خرد که شرکت می‌سازد، این نظریه را مطرح می‌کند که شرکت آن چیزی را می‌سازد که مشتری می‌خواهد. برای مثال شرکت آی‌بی‌ام، بعد از سال‌ها موفقیت، باکاهش رشد و سود روبه‌رو شد و این موضوع به‌خاطر ناتوانی در درک متقابل شرکت و مشتریانش بود. این شرکت با درنظر گرفتن فروش‌های بالای سال‌های اخیر، این طور تصور می‌کرد که مشتریان باز هم به سراغ آن می‌آیند، غافل از اینکه بازار و تقاضاهای مشتریان تغییر یافته‌اند. آی بی ام تنها وقتی قادر به تغییر فرضیات بلندمدت خود و تغییر محصولات و خدمات ارائه شده از سوی شرکت شد که به شدت بر مشتریان و اینکه آنها تبدیل به چه جور افرادی شده‌اند و اکنون چه چیزی می‌خواهند، متمرکز شد. تاثیر جهانی پیتر دراکر به تعبیر جک ولش، به خاطر شیوه تفکر نافذ، عمیق و در عین حال ساده وی است. همه رهبران تجاری می‌توانند از توصیه‌های استراتژیک او که ازگزافه‌گویی به دور است و بر تکنیک‌های عقلانی برای هدایت تیم به سمت ریشه مسائل تاکید دارد، بهره‌مند شوند. هرگاه شک داشتید، مسائل را زیر سوال ببرید و سپس سوالات بیشتر و بیشتری مطرح کنید.
منبع اول: دوماهنامه توسعه مهندسی بازار
منبع دوم: وبلاگ دراکر